制定种种规章制度来约束个人行为
 建立权威，赋予领导以正式权力
 分配角色和任务，规定成员之间相互关系
简述非正式组织的产生过程。
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。


2、正式组织与非正式组织的对比
（1）、目的性
（2）、正规性
（3）、稳定性


3、非正式组织的影响作用
特点：自发性
功利性（满足个人不同需要）
约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范
自然领袖
内聚力比较强

3、非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

非正式组织的影响都有那些？
 1、 积极：
1）心理需要的满足；
 2）和谐人际关系；
 3）相互合作
 2、 消极：
 1） 目标若冲突，则极不利；
 2） 束缚成员个人发展；
 3） 影响正式组织的变革。

简述非正式组织的影响
 答：非正式组织的积极作用在于：
为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。
 创造一种和谐的人际关系。
 提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于：
 如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
 非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。
 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。


4、对待非正式组织的策略
（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性
（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献


管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）
答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
 2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
大纲 第三章 组织

第一节 组织概述
 一、组织的含义
 组织与管理的相关性。组织的特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。
二、组织的类型
 分类的根据。公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。不同类型组织的特点。
MPA 第二节 组织设计
一、组织设计的含义
 基本要求和原则是：
⒈有利于实现组织目标的原则
⒉整体协调的原则
⒊突出重点的原则
⒋因事设职的原则
⒌权责结合的原则
⒍规范标准化和制度化的原则
四拉季等人认为，影响组织设计
的因素主要有环境、战略、技术
和组织结构等四项因素。
组织设计的依据是什么？

 2、 组织结构与环境： 
3、 组织结构与技术：
 4、 规模与组织所处发展阶段

1、组织结构与战略

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；
 2）战略形成，组织结构应相应调整；
简述组织结构与战略的关系。
 答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：
 一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。。
简述组织结构与战略的关系。
 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：
 不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。
战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
2、组织结构与环境
三个层次上的关系：
 1）职务与部门设计层次；
 2）各部门关系层次；
 3）组织结构总体特征层次
3、组织结构与技术
1） 组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；
 2） 技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求；
4、规模与组织所处的发展阶段
MBA 组织设计的原则
目标至上、职能领先原则
 管理幅度原则（层级)
 统一指挥原则(命令统一)
 权责对等原则
 因事设职与因人设职相结合原则

 反馈原则
 动态原则（弹性原则）(结构）
 集权与分权相结合原则(适当的授权原则)
执行与监督权分离的原则
 分工与协作的原则
 精简与效率原则(精干高效)（经济原则) 

1、 因事设职与因人设职相结合：
 以"事事有人做"为基础，兼顾人的特点和能力；
 2、 权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；
3、 命令统一：是重要原则

组织设计的传统原则
:层级原则

组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：
∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑--协调的关系数
n--管理跨度
组织设计的动态原则:
职权和知识相结合的原则
要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
** 扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商
2、赞同性职权
3、功能性的职权
集权与分权相平衡的原则
要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
** 影响集权与分权的因素：
1、工作的重要性
2、方针的统一性
3、经营规模
4、组织的工作性质

弹性组织结构原则包括两点：
1、使部门结构具有弹性。
2、使职位具有弹性
办法？
MPA 二、组织设计的内容
㈠管理幅度和管理层次设计
⒈管理幅度设计
⑴组织中人的工作能力和素质因素
⑵工作内容和特性
⑶工作基础和条件
⑷组织环境和组织状况
⒉管理层次设计
 影响主要因素
⑴管理幅度
两种基本形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
⑵组织的纵向职能。
⑶组织效率的要求。
管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?

影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
１）主管工作能力强：可缩短占用时间；
２）下属工作能力强：可提高效率
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的接近性
4、工作环境
环境越不稳定，管理幅度越受限
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

管理层次的影响因素：
组织规模和管理幅度。
与组织规模成正比，
 与管理幅度成反比。


管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。
（详见下一页）
扁平结构
是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；

但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。
简述：在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
MPA ㈡组织职能设计
 意义
⒈组织职能设计可以使得组织目标和战略得到具体的组织落实。
⒉组织职能设计可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一。
⒊组织职能设计是组织结构设计的基本依据。
 任务：
⒈根据组织的性质和目标战略，确定组织总体任务和职能的特性。
⒉进行组织职能分解。
⑴按照管理的层次划分；
⑵按照业务的性质划分；
⑶按照工作特点划分;
⑷按照对组织活动和管理的不同作用划分;
⑸按照是否具有决策领导指挥权划分;
⒊确定组织的主要职能与辅助职能。
⒋明确各职能之间的关系。
 过程：
⑴职能分析阶段
⑵职能分解阶段
⑶职能转化阶段
⑷职能关系分析和确定阶段
⑸职能配置阶段
㈢组织部门设计
 方法主要有：
⒈按照职能设计组织的部门
⒉按照区域设计组织的部门
⒊按照行业和产品设计组织的部门
⒋按照服务对象设计组织的部门
⒌按照特定组织的重要性设计组织的不同部门
 部门关系的分析和配合：
⒈对工作性质、业务内容和运行方
式相同或者相似的部门，进行必要
的合并。
⒉对相互磨擦甚至绝对排斥和冲突
的部门，进行必要的合并或改设。
⒊对不同部门的业务、作用和活动
之间的逻辑关系进行分析，按照这
种逻辑关系确定部门之间的联系。
㈣组织职位设计
 组织中的职位，是指组织中的具体工作职务和职责。
任务要求：
⒈组织职位应该有明确的任务和职责。
⒉组织职位应该有合理的广度和深度。
⒊组织职位应该有特定的规范。
方法主要有：
⒈职位的分类设计
⒉职位广度扩大设计
⒊职位深度拓进设计
⒋职位的工作团体设计
㈤组织职权设计
? 组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。
⒈组织职权是职位的权力。
⒉组织职权具有多种权力行使方式（命令、规范、说服、奖酬、惩罚、授权）
⒊组织职权具有不同的类型：
层次、划分、决策指挥权专业管
理权、作业 权、作用划分、直线
权、参谋权和作业权。
⒋组织职权具有动力意义。
? 组织职权设计原则：
⒈确保命令统一的原则；
⒉连续分级原则
⒊权职对等原则
⒋合理集权和分权的原则
? 采取集权方式还是分权方式影响因素：
⒈组织的发展过程；
⒉组织的规模；
⒊组织管理者的偏好；
⒋中下层管理人员的能力和素质；
⒌组织管理的技术状况；
⒍组织环境的因素。
? 权力配置集中或分散程度判断参数：
⒈决策的频度；
⒉决策的幅度；
⒊决策的重要性；
⒋中下层决策受控制的程度。
集权与分权
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）、经营环境条件和业务活动性质
（2）、组织的规模和空间分布广度
（3）、决策的重要性和管理者的素质
（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
集权化的好处：
A确保政策统一；
B保证政策执行高效率。
（5）、组织的历史和领导者个性的影响。
从较小企业发展的，易集权;个性较强、自信，则权力集中

3、过分集权或过分分权的弊端
过分集权弊端
（1）、降低决策的质量和速度：
影响正确性和及时性
（2）、降低组织的适应能力
（3）、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
（4）、降低组织成员的工作的工作热情。

4、分权的标志
（1）、所涉及决策的数目和类型（决策幅度）
（2）、整个决策过程的集中程度。
（3）、下属决策受控制的程度（对决策者的控制程度）
（4）、决策重要性（影响、费用）
根本判断：决策权力是集中还是分散决策程度

简述分权程度的标志及其实现途径。
 答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：
 更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。
较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。
简述分权程度的标志及其实现途径。

 较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。
分权主要通过两种途径来实现：
改变组织设计中的权力分配（制度分权）。
 主管人员在工作中授权。
分权的标志是什么？
 1、标志：关键在于决策权或命令权是保留还是下放。
2、分权途径：
 1）制度分权：改变组织设计中的权力分配；
 2）主管人员在工作中授权

5、分权的实现途径
（1）、任务的分派
（2）、职权的授予
（3）、职责的明确
（4）、监控权的确认。
6、分权的影响因素：

 组织规模的扩大。
 组织活动的分散化。
 培养后备管理队伍的需要。
 管理者不愿分权的原因有：
 为了维护政策与命令的一致性。
 缺乏分权所需的合格的管理人员。



大纲 第二节 组织设计

 一、组织设计的含义
 组织设计的基本要求和原则。
 组织设计应考虑的因素包括：组织环境、组织战略、技术、组织发展的阶段。
二、组织设计的内容
管理幅度和管理层次设计：
 组织职能设计：组织职能设计对组织的结构构成具有基础性的意义，组织职能设计主要包含的任务。
 组织部门设计：按照职能设计组织的部门，按照区域设计组织的部门，按照行业和产品设计组织的部门，按照服务对象设计组织的部门，按照特定组织的重要性设计组织的不同部门。
二、组织设计的内容
 组织职位设计：
 组织职位设计的基本任务要求，组织职位设计的方法。
 组织职权设计：
组织职权的特点，组织职权设计的特定原则。


第三节 组织结构
一、组织结构的基本形式
二、组织结构的整合

组织结构的类型
1、直线制 　　
2、职能制
3、直线职能结构
4、模拟分权结构
5、矩阵结构
6、事业部组织结构
7、委员会结构
8、控股型结构
9、网络型结构
直线制：
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多生产管理比较简单的情况。
简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
 注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。

简述职能制组织结构的优缺点。
 答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。


简述直线职能制组织结构及其优缺点。
 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有
 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
 可能增加管理费用。
 注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法
答："斯隆模型"就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：
 总公司成为决策中心。

简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。
 再下面的生产企业则是成本中心。
 注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为"联邦分权化"，因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织有何利弊？
 　事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
 1、 优点：
 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
 1） 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
 2） 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

 2、 主要缺点：
 1） 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
 2） 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
 3） 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
 4） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

实行事业部制，需具备那几个条件？

 1、 具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
 2、 事业部间相互依存，不硬性拼凑；
 3、 保持事业部之间适度竞争；
4、 公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
 5、 适时而动：
 1） 外部环境好：有利于事业部制；
 2） 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直 线职能的组织结构



矩阵结构
 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
 它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
 工作小组的特点：(见下一页）
矩阵结构的优点：
加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：
成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。


简述矩阵制组织结构的优缺点
答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为"非长期固定性组织"。
 人员受双重领导，有时不易分清责任。

简述矩阵制组织结构的优缺点
 矩阵制的优点是：
 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
 具有较大的机动性。
 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
 矩阵制的缺点是：
 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
 人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述三维组织结构的构成及其适用对象
 答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。
 这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

委员会组织
1、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2、委员会组织的分类
3、委员会组织的优点
4、委员会组织的缺点

8、集团控股型组织结构
控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式
（如图）


9、网络型组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
（如图）

注意：
上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述（如案例题）或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。
请您简答：
 职能制的特点及优点。
 直线职能制的特点及优缺点.
注意：
? 采用事业部制的注意事项。
? 矩阵制的特点：两条管理系统
MPA 二、组织结构的整合
㈠非正式组织和正式组织相配合
⒈构建和宣传正确的组织文化；
⒉使非正式组织与正式组织的构建相吻合；
⒊设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动；
⒋进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心理和信息沟通。
㈡集权和分权的合理配置
⒈制度化授权；
⒉事务性授权。
㈢直线管理和参谋的有机结合
? 正确发挥参谋人员及其权力的作用：
⒈明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容;
⒉明确直线人员与参谋人员的职权关系;
⒊授予参谋人员必要的职权;
⒋给参谋人员必要的工作条件.
㈣委员会的正确采用
 意义和作用：
⒈使决策者掌握相对充分的信息；
⒉加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划；
⒊防止组织权力过分集中，实现权力的制约；
⒋有利于组织信息的交流和相互沟通。
 必须把握的原则有：
⒈明确委员会的职权和职责；
⒉挑选合格的委员会成员；
⒊确定合适的委员会规模；
⒋确定称职的委员会负责人；
⒌及时检查委员会的工作。
大纲 第三节 组织结构

 一、组织结构的基本形式
 直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。
 二、组织结构的整合
 非正式组织和正式组织相配合。集权和分权的合理配置。授权的类型。委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。

MPA 第四节 组织文化
一 、组织文化的含义
文化原为人类学的基本概念，是指社会中的特定人群所共有的一种习惯性的心理状态，这种心理状态由该人群所形成的共同价值观、共同信念以及特有的行为方式构成。
 组织文化是特定的组织在长期发展过程中形成的组织委员共同具有的特定价值、信念和道德规范的总和。


 特点：
⒈组织文化是作为一种精神和心理状态而存在的；
⒉组织文化具有整体性；
⒊组织文化具有广泛渗透性；
⒋组织文化具有历史发展性。

二、组织文化的类型
 组织文化划分为人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型和服务型
? 库克和赖佛特把组织文化划分为12类：
⒈人文关怀型
⒉高度归属型
⒊相互同意型
⒋传统习惯型
⒌依赖型
⒍规避型
⒎反对型
⒏权力取向型
⒐内部竞争型
⒑力求至善型
⒒成就取向型
⒓自我实现型
三、组织文化的功能
⒈组织文化使组织具有明确有价值取向。
⒉组织文化可以形成组织的凝聚力。
⒊组织文化对组织成员有约束作用。
⒋组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。
大纲 第四节 组织文化
一、组织文化的含义
 组织文化的含义与基本特点。
二、组织文化的类型
有影响的组织文化的12种类型：人文关怀型，高度归属型，相互同意型，传统习惯型，依赖型，规避型，反对型，权力取向型，内部竞争型，力求至善型，成就取向型，自我实现型。
 三、组织文化的功能
组织文化的四种主要功能。
样 题 
8．在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。
 A直线职能制 B．部门直线制
 C．事业部制 D．矩阵制
 D


18．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（）。
A．尽力满足各个非正式群体的不同需求
 B．协调各个非正式群体的分歧
 C．禁止非正式群体的活动
 D．引导非正式群体的活动
 D

26，某组织强调严格组织规范和制度，常常对于违背组织制度者进行惩罚，而很少以鼓励作为管理方式。在这种管理方式下，可能形成的组织文化是（）。
A．权力取向的组织文化
 B．反对型的组织文化
 C．规避型的组织文化
 D．传统习惯型的组织文化
 C

9．巴纳德的动态平衡理论关注的是（）。
 A．组织成员的贡献与自我满足之间的平衡
 B．组织成员与组织管理者之间的权力平衡
C．组织目标与实际能力之间的平衡
 D．组织规模与组织任务之间的平衡
 A


30．张先生作为组织的管理者，其工作的主要任务是确定该单位的工作任务如何实施，其工作信息以内部为主，外部为辅，根据"安东尼结构"，张先生的管理工作属于该组织的（）。
 A．上层B．中层C．下层D．基层
 B

 31．我国政府中有人事、教育、科技、卫生等部门的设置，设置这些部门的基本标准和方法是（）。
 A。按职能设计 
B．按行业设计·
 C．接服务对象设计
 D．按重要性设计
 A

37．如果一个组织中小道消息很多，而正式沟通的信息较少，这意味着该组织（）。
A．非正式沟通渠道中信息传递顺畅，运作良好
B．有相当多的人好搬弄是非，传播小道消息
C．充分发挥了非正式沟通通道的作用，促进了信息交流
D正式沟通通道中信息传递存在问题，需要调整
D

△1997年选择题第34题：组织设计最为重要的基础工作是：（）
A：部门划分与结构形成
B：职务设计与人员调配
C：管理人员的素质和能力
D：职务设计与分析



（2000年37题）生产部长说："如果我们不生产，什么也不会发生。"技术开发部部长打基础断说："如果我们不进行设计，什么事也不会发生。"销售部部长说："如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！"上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）

A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。
B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。
C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。
D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。


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